2.8 ESTRUCTURALISTA.

Esta corriente aparece a finales de los años cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes científicas y del humano relacionismo habían tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: o autoridad: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la dirección de otras. o comunicación: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. o estructura de comportamiento: Este elemento se refiere a la división del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal. o estructura de formalización: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas bajo las que trabaja la empresa.
* Max Weber.
Sociólogo Alemán que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudió aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: “Economía y sociedad” y “Ética protestante” Sus aportes a la administración fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 años después, dentro de ellas encontramos: 1. Tipos de sociedad. Hace una división clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirán preferencias. 2. Tipos de autoridad. Considera que hay quienes pueden ejercerla y quiénes no. La clasifica en 3: a. Legal : Que es la que establece la ley, b. Carismática : Que es determinada por el carácter personal y, c. Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa. 3. Características de la burocracia. La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayoría de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes características: a. Máxima división del trabajo b. Jerarquía de autoridad c. Determinación de reglas d. Administración imparcial e. Seguridad en el trabajo f. Diferenciación clara de los bienes. 4. Ventajas de la burocracia. Considera que cuando una organización respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran número de personas puedan desempeñar adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia. 5. Crítica. Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crítica más grande que se hace, es que siempre consideró situaciones empresariales y personales ideales, “pero no existe lo ideal”. Escuela estructuralista (Precursor Amitoi Etzioni – sociólogo)
*Renate Mayntz
Sociólogo Alemán “Sociología de la Administración” Analiza al individuo Primero comportamiento en diversas organizaciones
La empresa puede ser estructuralista en:
1) Jerárquica
2) Democrática
3) Por unidad técnica (conocimiento de la organización)
La escuela estructuralista se divide en cuatro partes
Coactivas – cuando concentran el poder en una sola persona Normativas – Algún beneficio Utilitarias – Organizaciones lucrativas Mixtas – beneficio mutuo (bancos, Escuelas privadas)
Determinístico: Determinar el futuro Probabilística, Determinar por probabilidad (pronosticamos)
Teoría de colas: Optimización del servicio
Programación lineal: a través de las matrices se fija tiempo de producción, cantidad de producción.

2.7 NEOCLÁSICA.

La Escuela Neoclásica está formada por los continuadores de los clásicos de la administración: Taylor y Fayol.

Incluye a varios autores, los cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodológicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:

1. Neoclásica de Administración Industrial. (Seguidores de Taylor).

2. Neoclásica de Dirección y Administración General. (Seguidores de Fayol).
Cronológicamente se la encuadra entre los años 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de producción y actuación se dio entre 1930 y 1948.

Se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento.

Precisamente en ésta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.

Estos sucesos fueron la 2º Guerra Mundial, la expansión económica de los Estados Unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico, que generaron las siguientes características diferenciales:

1. Mayor automatización en sus procesos productivos.
2. Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción.
3. Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.
4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal.

Con éstas características hubo otras que no variaron desde el momento en que Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son:

1. La búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril.
2. Una rígida estructura de dirección.

Los autores de ésta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades:

1. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos.
2. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos.
3. Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones.
4. Formulación de principios de estructura y control que posibiliten la dirección de las organizaciones.
5. Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender los múltiples fines organizacionales.

Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clásicos a las nuevas exigencias del contexto sin modificar sustancialmente los modelos clásicos.

Ramas de la escuela neoclásica

1. Neoclásica de Administración Industrial Fabril:

Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos logrando adaptarse al nuevo entorno.

2. Neoclásica de Dirección y Administración General:

Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc.
Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial a principios, estructura y control).

Metodología desarrollada por los Neoclásicos
Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios tratando de lograr una aplicación al real problema de las organizaciones.

Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):

*Planificación
*Organización
*Formación del plantel
*Dirección
*Coordinación
*Rendición de cuentas
*Confección de presupuesto.

Con las iníciales de éstos elementos se forma la palabra: posdcorb, con la cual denomina su modelo de administración.

William Newman agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas.
La escuela Neoclásica fundamentó la administración únicamente en un conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión en cuanto al número de principios como también a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol.

Así, Urwick determinó 29 principios de administración y Koontz y O´Donnell llegaron a 61.

Estos autores recibieron muchas críticas a la estructura de principios por ellos enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos.
Los principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención fueron:

1. Unidad de mando y Especialización
2. Autoridad y Responsabilidad
3. Autoridad de Línea y Estado Mayor
4. Alcance del Control

1) Unidad de Mando y Especialización

Fayol expuso este principio como: para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un jefe.
Gulick observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien dirigidas tienen en su gran mayoría al frente a un solo administrador, exponiendo además que las unidades administrativas dirigidas por comités o comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con otros departamentos.

En lo referente al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su aplicación permanente permite incrementar la eficiencia.

Esta presentación del principio es ambigua, desprendiéndose de ella que una mayor especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia, cuando el verdadero problema es saber cuándo y cómo especializar junto con la forma de aplicación de esa especialización, la cual se desprenderá de las características del problema en cuestión.

Los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen dándoles, por supuesto, un carácter principista.

La primera es la “especialización por finalidad”, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.

La segunda es la “especialización por base de operación o procesos”, que es la forma natural emanada de la división del trabajo.

La tercera forma es la “geográfica o por zonas”, que consiste en especializar por subdivisión zonal.

La cuarta forma es la llamada “especialización por clientela” donde se agrupan y especializan las tareas de acuerdo al tipo de clientes.
Es evidente que la aplicación de estas especializaciones o “principios” no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto del proceso, y de especialización por zona respecto de la clientela.

2) Autoridad y Responsabilidad

Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad.

Podemos citar las definiciones de Koontz y O´Donnell que establecen su concepción al explicar que:

La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.

La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.

Urwick señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los límites que define el cargo. Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.

Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de delegación.

Urwick afirmaba que sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, suponiendo además que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones.

3) Autoridad de Línea y Estado Mayor

Por la forma en que la Escuela Neoclásica resolvió los problemas estructurales y en especial por su aplicación inflexible de los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.
El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las empresas, obligó a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad de cada función.

Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de la organización, crece la necesidad de que a los altos administradores los ayude constantemente un número cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo también que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinación.

La enunciación del principio de autoridad de línea tradicional y rígida, fue extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol.
Unido a éste, definieron el concepto de Estado Mayor Especial a quien el administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas.

También enunciaron el principio de estado mayor general, cuya misión debe ser la ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control.

Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que debe además preparar y transmitir órdenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo lo hace como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que éste haya adoptado.

Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión y obligar a la “Doctrina Administrativa Neoclásica” a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.

4) Alcance del Control

Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que éste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este principio el único en el cual encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores neoclásicos, dichas diferencias se refieren a la cantidad o número de personas que sería el límite de control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.

Urwick señala que el límite máximo de alcance del control está entre cinco o seis subordinados por cada superior.

Gulick no define números e intenta analizarlos factores que influyen en la decisión, como por ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.

Newman fija límites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.

Koontz y O´Donnell hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.

Modelo acme: El Organigrama y la Estructura Formal de la Organización
Se utilizaron herramientas básicas expuestas por Fayol para estructurar la organización:

El organigrama y la estructura de funciones
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
El organigrama es un esquema gráfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles.
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe éstos elementos para cada cargo.
Los autores neoclásicos elaboraron un modelo de estructura denominado Acmé, sigla representativa de la Association of Consulting Management of Engineers, para responder a las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.

El esquema general Acmé divide a la empresa en siete funciones:

*Producción
*Comercialización
*Finanzas y control
*Investigación y desarrollo
*Administración de personal
*Relaciones Externas
*Secretaría y Legales

Con éste modelo se trata de establecer un organigrama estándar para todo tipo de organizaciones y se sigue utilizando hoy en día.

2.6 NEOHUMANORRELACIONISMO.

Los neohumanorrelacionistas basan su trabajo en los estudios de la Escuela de las Relaciones Humanas,
*Abraham Maslow.
Psicólogo nacido en Brooklyn, Nueva York en 1908, falleció en 1970 de un ataque cardíaco. Al inicio de su carrera, Maslow estudió la personalidad y la motivación humana. Su trabajo en esta área perturbó a los teóricos del comportamiento, cuyas interpretaciones de la motivación y personalidad no consideraban la que Maslow llamó la persona integral.
Maslow es considerado una importante figura en la sicología contemporánea. Su carrera en la Universidad de Brooklyn durante 14 años fue brillante, pasando luego a la Universidad de Brandeis como jefe del departamento de Sicología. En 1968 fue elegido presidente de la Asociación americana de Sicología
Sus obras más importantes son: Hacia una Sicología del Ser (1968) y Motivación y Personalidad (1970)
Jerarquía de las necesidades
Maslow considera que las necesidades humanas dan forma de una jerarquía, que comienzan en orden ascendente desde las necesidades inferiores hasta las superiores y concluyó que cuando un conjunto de necesidades ha sido satisfecho cesa de ser una motivación.

• Necesidades Fisiológicas: Las necesidades relacionadas con la supervivencia: alimento, recreación, vestido, salud, sexo, vivienda, etcétera.
• Necesidades de Seguridad: Son necesidades de sentirse libre de peligros físicos y del temor de perder el trabajo, la propiedad, alimento, abrigo o habitación.
• Necesidades sociales: Son las necesidades de aceptación propia y ser aceptados por los diferentes grupos sociales: amigos, compañeros de trabajo, agremiaciones, etcétera.
• Necesidades de estima: Una vez que las personas comienzan a satisfacer sus necesidades de pertenencia tienden a desear estimarse ellos mismos y que otras personas los estimen. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, posición y confianza en sí mismo.
• Necesidad de autorrealización: Maslow consideró que ésta era la necesidad superior en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que cada quien es capaz de convertirse; de maximizar el propio potencial y lograr algo.

*Frederick herzberg.
Herzberg publicó en 1965 sus investigaciones conocidas como Las Motivaciones y los factores higiénicos, en donde, además de la teoría dual sostiene que los factores motivadores dan satisfacción cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen.
Los factores higiénicos, en cambio, no dan satisfacción al presentarse pero producen insatisfacción cuando desaparecen. Por eso, Herzberg los denominó saludables.
Factores saludables o higiénicos: Ambiente amigable, prestaciones, reconocimiento, ambiente físico agradable, buena remuneración.
Factores motivadores: El puesto de trabajo
Estos factores inducen a que el empleado realice sus funciones con: creatividad, autoridad, responsabilidad y pueda tomar buenas decisiones.
*Douglas McGregor.
La contribución de McGregor a la Administración se centra en dos posiciones derivadas: una, de los planteamientos de Max Weber en cuanto a los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento humano determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. La segunda, con base en la teoría de Maslow.
De allí planteó la existencia de dos tipos de supervisores:
• El pesimista: Es el supervisor tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que coloca en denominada teoría "X"
• El optimista: Quién confía en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se autor realiza en el desempeño de sus tareas, al cual la encasilla dentro la teoría "Y".

2.5 DE LAS RELACIONES HUMANAS.

La teoría de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría clásica pretendía desarrollar una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyeran las más importantes preocupaciones del administrador. Sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, sobre todo en un país democrático como Estados Unidos, donde los trabajadores y sindicatos la describieron como un medio sofisticado de explotación laboral a favor de los recursos patronales.

A consecuencia de lo anterior nace la Teoría de las Relaciones Humanas, para contrarrestar a la deshumanización del trabajo.

ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:


1.
Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica, la teoría de las relaciones humanas fue un movimiento dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.
2.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, y sus primeros intentos de aplicarse a la organización industrial. Las ciencias humanas demostraron gradualmente lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
3.
Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo, considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de manera más directa, contribuyeron a su concepción.
4.
Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Y SUS CONCLUSIONES

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo.

Poco antes de 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fabrica textil en Filadelfia, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cerca del 250%, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando deberían parar las maquinas, y contrato enfermera. Al poco tiempo surgió solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyo la rotación.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fabrica de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago; para determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Experimento que se volvería famoso, coordinado por Elton Mayo.

Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo que obligo a prolongar el experimento hasta 1932, fue suspendido por la crisis de 1929.

La Western Electric ( fabricación de equipos y componentes telefónicos), desarrollaba una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje de relés de teléfono, trabajaban jóvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez. En la época una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, si no en conocer mejor a sus empleados.

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Conclusiones:

1. El nivel de producción no esta determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.
2. El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos.
3. Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores esta condicionado por normas y estándares sociales.
4. En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la organización. La empresa paso a ser una organización social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propósitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la organización se compone del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí.
5. En la organización los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. La teoría de las relaciones humanas entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.